شرکتها با بکارگیری آندسته از راهکارهای روانشناسی که علت و نحوۀ تفکر و عملکرد افراد را تشریح می کند، قادر به تغییر نگرش و رفتار کارکنان خویش خواهند بود.
نویسنده: امیلی لاوسون و کالین پرایس
ترجمه از: محمد سالاری
بیش از ۱۵ سال است که برنامه های بهبود عملکرد سازمانی در سطح گسترده ای رواج پیدا کرده اند. اما هنوز سخت به اجراء در آمدن آنها زبانزد همگان است. توفیق این برنامه ها به این بستگی دارد که بتوانیم صدها و هزاران گروه و فرد را راضی کنیم تا کارها را به شیوه ای دیگر انجام دهند، راضی کردن آنها نیز صرفاً زمانی امکان پذیر است که طرز فکرشان در مورد کارشان تغییر پیدا کند. در واقع، مدیران بایستی چیدمان فکری کارکنان را تغییر دهند که کار چندان ساده ای نیست.

مدیران اگر قبل از درگیر شدن در این برنامه های پیچیدۀ بهبود عملکرد می توانستند تنها به این پرسش …..

که “چه مقدار تغییر برای تحقق چه درآمدی در کسب و کار مورد نیاز است؟” پاسخ دهند، آنگاه کار برایشان بسیار آسانتر می شد. درکل آنها می توانند سه سطح از تغییر را برای سازمان خود مورد توجه قرار دهند. در اولین سطح، مدیران می توانند شرکت را مستقیماً وادار کنند تا بدون تغییرشیوۀ انجام کارها به درآمد مورد نظر برسد. توضیحی که در این مورد وجود دارد، اختصاص و تمرکز دارائی های نه چندان اصلی و مهم بر کارهای اصلی و مهم شرکت است. در سطح دوم، کارکنان بایستی تا اندازه ای به تنظیم فعالیتهای خود بپردازند یا برای رسیدن به یک حداقل هدف، به تغییراتی در چیدمان فکری موجود خود دست بزنند. بطور مثال شرکتی که با کم شدن شیب مثبت سود خود مواجه است می تواند از کارکنان بخواهد تا روشهای جدیدی برای کاهش هزینه ها پیشنهاد کنند، یا یک شرکتی که پایبند نوآوری است می تواند ارتباطات جدیدی را با دانشگاهها و مراکز آکادمیک برای افزایش ورودی ایده ها به سازمان برقرار کند تا جریان ورود محصولات جدید به بازار تسهیل گردد.

اما اگرتنها راه موجود برای شرکتی که می خواهد اهداف بالاتری از بهبود عملکرد را محقق کند، تغییر بنیادین رفتار کارکنان در سراسر سازمان باشد، آنگاه چه باید کرد؟ تصور کنیم یک شرکت تنها از طریق تغییر مبانی فرهنگی خود بتواند به یک شرایط رقابتی تر برسد بطور مثال رهبر باشد یا پیرو، سلسله مراتبی باشد یا دارای نهادهای تصمیم گیری، متکی به افکار و ایده های درون سازمان باشد یا اینکه به بیرون از سازمان تمرکز کند. از آنجا که فرهنگ مشترک یک سازمان، اگر بخواهیم دقیق بگوئیم، ترکیبی از چیدمان ذهنی مشترک گروهها و افراد آن سازمان است، لذا چنین تغییری در گسترۀ طرز فکر و ذهنیت صدها و هزاران فرد قابل بررسی می باشد. این سطح از تغییر را سطح سوم و عمیق ترین تغییر یعنی “تغییر فرهنگی” می نامیم.

پیوند زدن همۀ یافته های مهم در حوزۀ ارتقاء عملکرد، تأثیر اعجاب برانگیزی بر شیوۀ رفتار کارکنان دارد. در چنین مواردی، مدیران ارشد اجرائی ناگزیر به حوزۀ روانشناسی روی می آورند. اگرچه توفیقاتی در توضیح علت شیوۀ تفکر و رفتار انسان ها حاصل شده است، اما این بینش و بصیرت ها در حوزۀ کسب و کار بسیار ناچیز بوده اند و از جامعیت و گستردگی لازم برخوردار نبوده اند. با اینحال، اخیراً برخی شرکتها تشخیص داده اند که پیوند این یافته های مهم علمی با برنامه های بهبود عملکرد، موجب تغییرات رفتاری قابل توجهی در کارکنان شده است. تغییراتی که ریشه در چیدمان فکری آنان دارد. اجرای برنامه های ترکیبی بهبود عملکرد که تمامی ایده ها ونظرات را شامل شود، می تواند آنچنان گیج کننده و سخت باشد که گوئی هیچ برنامه ای به اجراء در نیامده است. اما در واقع این قبیل برنامه ها شانس بیشتری برای اعمال تغییرات دراز مدت و مؤثّر در روندهای کسب و کار داشته و بدین رو نتایج ماندگارتری را در پی خواهند داشت.

چهار شرط برای تغییر چیدمان فکری

۱٫ کارکنان تنها در شرایطی چیدمان فکری خود را تغییر می دهند – یا حداقل راضی می شوند شیوۀ جدید را امتحان کنند – که شاهد امتیاز حاصل از این تغییر بوده و با آن موافق باشند.

۲٫ ساختارهای محیطی (نظیر مثلاً پاداش و سیستم های تشخیص) بایستی با این رفتار جدید هماهنگ باشد و موجب تقویت آن بشود.

۳٫ کارکنان بایستی دارای مهارت لازم برای انجام کارهای محوّله باشند.

۴٫ و نهایتاً، آنها بایستی با چشم خود شاهد افراد مورد احترام و توجه (مدل های شخصیتی) در سازمان باشند که فعالانه به این شیوۀ جدید رفتار می کنند.

هریک از این شرایط مستقلاً قابل بررسی و توسعه است اما با ترکیب و هماهنگ کردن آنها قادر به ایجاد تغییردر نگرش ها و نیز رفتارها در راستای آنچه که می تواند و باید در کار اتفاق بیفتد، خواهیم بود.

هدفی که باید باورش کرد

در سال ۱۹۵۷ روانشناس اجتماعی دانشگاه استانفورد، آقای “لئون فستینگر”، نظریه تعارض شناختی را به چاپ رسانید. این نظریه اشاره به شرایط ذهنی ناراحت کننده ای دارد که افراد “باورها” و “اقدامات” خود را در تعارض با یکدیگر می بینند. مروجین دینی منکر خدا می توانند افراطی ترین مثال در این زمینه باشند.

کاربرد این نظریه برای یک سازمان می تواند شرایطی باشد که کارکنان به اهداف کلی اعتقاد داشته و از اینکه رفتار فردی خود را در راستای آن هدف کلی مطابقت می دهند خوشحال و خرسند هستند – به راستی اگر به آن هدف کلی اعتقادی نداشته باشند دچار تعارض شناختی خواهند شد. اما افراد برای اینکه از تغییر نگران نباشند و احساس خوبی در مورد آن داشته باشند و با علاقه بدنبال ایجاد این تغییر باشند، باید نقش اقدامات خودشان را در سناریوی توفیق شرکت درک کنند و باور کنند که مشارکت آنان برایشان ارزشمند و سودآور خواهد بود. این کافی نیست که به کارکنان بگوئیم کارها را طور دیگری انجام دهند. کسی که رهبری یک برنامه تغییر را بر عهده می گیرد بایستی زمان بگذارد و سناریو را مرور کند – این کار (تغییر) چه فایده ای دارد – و این سناریو را برای دیگران و تمامی افراد دست اندرکار پیشبرد این تغییر آنقدر تعریف کند، تا مشارکت آنها در این داستان بلحاظ فردی، برای آنها معنا و مفهوم پیدا کند.

سیستم های تقویت کننده

آقای بی. اف. اسکینِر بخاطر آزمایشهائی که طی دهه های ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰ روی موشها انجام می داد از شهرت زیادی برخوردار است. وی متوجه شد می تواند یک موش در یک شبکۀ پیچیده از راههائی که به یک دانۀ ذرت در مرکز آن ختم می شود را با دادن پاداش های درست و بموقع و تنبیه با شوک برقی به هنگام رفتن به مسیر خطا، تعلیم بدهد تا مسیر درست را طی کند.

نظریه های اسکینر در مورد مشروط سازی و تقویت مثبت، توجه روانشناس های علاقمند به شناسائی انگیزه های افراد در سازمان ها را به خود جلب کرد. طراحان سازمانی همگی یکصدا قبول دارند که ساختارهای گزارش دهی، مدیریتی و روندهای عملیاتی، و فرآیندهای اندازه گیری – هدف گذاری ها، اندازه گیری عملکرد، و ارائه پاداشهای مالی و غیر مالی – بایستی هماهنگ با رفتاری باشد که از کارکنان انتظار می رود. زمانی که اهداف شرکت و رفتارهای جدید مورد انتظار از کارکنان با هیچ چیز تقویت نشود، دائمی شدن این رفتارهای جدید، چیزی جز خوش خیالی نخواهد بود. اما اگر مثلاً مدیران اوقات بیشتری را صرف تربیت (کوچینگ) کارکنان جدید کنند اما اثرات این تربیت در کارت امتیاز عملکرد دیده نشود، دیگر کارکنان به خود زحمتی نخواهند داد.

برخی از شاگردان اسکینر معتقد هستند که “چرخه های” تقویت مثبت دارای تأثیر همیشگی و ماندگار هستند: زمانی که این رفتار نهادینه شد می توان آن را به حال خود رها کرد. با اینحال، موشهای اسکینر به مرور زمان از دانه ذرت خسته شدند و بی توجهی به شوکهای برقی را آغازکردند. ما به تجربه با یک پدیدۀ مشابه که اغلب مانع ماندگاری عملکرد بالا در سازمان ها می شود، آشنا شدیم: تضمینی وجود ندارد که ساختارها و روندهائی که مقدمتاً رفتار جدید را تقویت یا مشروط می کنند، دوام داشته باشند. باید با سه شرط تکمیلی دیگر تغییر چیدمان فکری این روند تغییر را پشتیبانی کنیم.

مهارتهای مورد نیاز برای تغییر

بسیاری از برنامه های تغییر، بدون آموزش شیوۀ تطبیق دستور العمل های کلی با شرایط فردی کارکنان، به آنان شدیداً اصرار می کنند تا کارها را به شیوه ای جدید انجام دهند. شرکت می تواند بطور مثال از آنها بخواهد که “مشتری محور” باشند ، اما اگر در گذشته توجه چندانی به مشتریان نکرده باشد، کارکنان هیچ ایده ای برای ترجمۀ این مفهوم کلی نخواهند داشت و نمی دانند که خروجی موفق و مورد انتظار چگونه خواهد بود.

چگونه می توان بزرگترهای شرکت را به مهارتهای مورد نیاز برای ایجاد تغییرات در شیوۀ انجام کارها، تجهیز کرد؟ اول اینکه به آنها زمان بدهید. آقای دیوید کُلب ؛ متخصص آموزش بزرگسالان در دهۀ ۱۹۸۰، چرخۀ آموزش بزرگسال چهار مرحله ای خود را توسعه داد.کلب ثابت کرد که بزرگسالان تنها با شنیدن دستورات، یاد نمی گیرند؛ آنها را بایستی غرق در اطلاعات جدید کرد، بطور آزمایشی مورد استفاده قرار داد، و با دانش فعلی ایشان یکپارچه کرد. این کار درعمل به مفهوم آن است که همه چیز را نمی توان در یک جلسه آموزش داد. بهتر است موضوعات آموزشی را خرد کرد و در هر مرحله به افراد اجازه داد تا واکنش نشان دهند، آزمایش کنند، و اصول جدید را بکاربگیرند. تغییرات بزرگ را تنها گام به گام و بتدریج می توان ایجاد کرد.

دوم آنکه، مطابق با یافته های روانشناس سازمانی، “کریس آرگریس”، یادگیری وقتی بهتر محقق می شود که افراد در مورد تجربه های متناسب با شرایط خاص خود صحبت می کنند. این موضوع تا اندازه ای به دلیل آن است که انسان برای دو حوزۀ یادگیری وآموزش از قسمتهای مختلف مغز استفاده می کند.

مدل های رفتاری پایدار

بیشتر تحقیقات بالینی، ایدۀ مدل های رفتاری پایدار را تأئید می کنند. مدل هائی که بنجامین اسپاک، متخصص داروهای کودکان، آنها را به عنوان یک باید در رشد کودکان قلمداد می کند. این مدل ها برای ایجاد تغییر در رفتار بزرگسالان به اندازۀ سه شرط دیگر، اهمیت دارند. درهر سازمان، کارکنان مدل های رفتاری خود را از افراد مهم می گیرند یعنی کسانی که به نظر آنها دارای موقعیت بوده و صاحب نفوذ می باشند.

افراد در واحدها یا سطوح مختلف سازمانی، مدل های رفتاری مختلفی را بر می گزینند – یک شریک بنیانگذار، یا یک نماینده اتحادیه تجاری، یا موفق ترین نیروی فروش. بنابراین برای تغییر پایدار رفتار در یک سازمان، نمی توان تنها به تطابق مدیران ارشد با شیوه های جدید کار بسنده کرد؛ همۀ مدل های رفتاری در هر سطح از سازمان بایستی مطابق با این شیوه ها رفتار کنند.

افرادی که مدل رفتاری هستند، شیوه های مختلفی را برای انجام کارهای خود بر می گزینند، اما ارزش های مهمی که خبر از رفتار آنها دارد، دائمی و پایدار است. در شرکتی که مشوق تصمیم گیری های کارآفرینی در سطوح پائین سازمان است، یک مدیر میانی می تواند تلاش کند و کارکنان تازه کار را تربیت کند تا شیوۀ تعیین یک کسب و کار موفق را فرا بگیرند؛ مدیر میانی دیگر می تواند این کار را تماماً به عهدۀ آنها بگذارد و هردو مدیر می توانند مطابق با اصول کار آفرینی رفتار کنند، اصولی که یک رئیسِ خواستار کسب و کار ماندگارتر که برای هر ۵۰ دلار هزینه، باید توجیهی داشته باشد، به آن علاقمند نخواهد بود. البته سازمانهائی که تلاش می کنند تا سیستم های ارزشی خود را تغییر بدهند، قادر به تحمل تنوع الگوهای رفتاری نخواهند بود. اگر تصمیم گیری در مورد کارآفرینی یک ارزش جدید باشد، هر دوی این مدیران می بایستی تقریباً شبیه به هم عمل کنند تا زیر مجموعه های خود را به تصمیم گیری های پر ریسک و خطر، تشویق کنند.

رفتار در سازمان ها عمیقاً متأثر از مدل های رفتاری و نیز گروههائی است که افراد با آنها شناخته می شوند. بنابراین فرآیند مدل سازی رفتاری اگر بخواهد پایدار و دارای تأثیرات عمیق باشد، باید مورد تأئید گروهها ئی باشد که این افراد در آن قرار دارند. (بیشتر نوجوانان زیر بیست سال در این مورد حرفهای زیادی برای گفتن دارند) فرض کنیم یک مدیر ارشد مورد احترام همگان در نظر دارد تا یک فرهنگ کمتر بوروکراتیک را ترویج و حتی با درخواست کمتر اطلاعات، آن را با یک رویّه جدید هماهنگ کند. اگر نمایندگان فروش شرکت هر روز ناهار، گله شکایت کنند که “تا بحال هزار دفعه از این حرفها شنیده ایم اما هیچ اتفاقی نیفتاده است آنگاه افراد هیچ فشاری برای تغییر رفتار احساس نخواهند کرد. تغییر بایستی برای گروههای مهم هر سطح از سازمان معنا و مفهوم داشته باشد.

رویکرد را به عمل تبدیل کنیم

برنامه تغییر در یک بانک نشان می دهد که چطور این چهار شرط می تواند در راستای تغییر چیدمان فکری و رفتار کارکنان بطور هماهنگ عمل کرده و در نتیجه به ارتقاء عملکرد منجر گردد. با اینکه فعالیتهای بانک را در این چهار شرط دسته بندی کردیم، اما ترتیب آنها بدرستی امکان پذیر نبود. مانند هر برنامه تغییر دیگر، به هم ریختگی و مخاطرات زیادی وجود داشت. با اینحال پایه ریزی برنامه بر این چهار اصل به اثبات رسیده، به مدیران ارشد این اطمینان را می داد تا به موفقیت نهائی برنامه ایمان داشته باشند.

چند سال پیش، این مدیر ارشد توانسته بود کنترل یک بانک اروپائی بزرگ را که بیش از ۰۰۰/۳۰ پرسنل داشت، بعهده بگیرد. وی برای ۴ سال اول، اهداف متعددی را تعیین کرد: دو برابر کردن سود اقتصادی بانک، کاهش نسبت هزینه به درآمد از ۵۶ به ۴۹ درصد، و افزایش رشد سود سالانه از ۱ تا ۲ درصد به ۵ تا ۷ درصد. اما کار بانک تقریباً یک کسب و کار کالائی بود. هیچ میان بر”مالی – مهندسی” یا تغییرات خارق العاده عملیاتی وجود نداشت که بتواند یک حاشیه رقابتی برای بانک ایجاد کند. مدیر ارشد اجرائی بانک دریافت که تنها راه رسیدن به این اهداف عملیاتی در گرو ارائه خدمات بهتر و ارزان تر کارکنان بانک به مشتریان می باشد. این به مفهوم تغییر فرهنگی بانک و انتقال از بوروکراسی به یک فدراسیون از کارآفرین ها بود: مدیران بخاطر پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری سریع برای حل مسائل، پاداش می گرفتند.

داستان تغییر

اول، مدیریت ارشد این بینش ها و طرز تلقی ها را به سناریوهائی تبدیل کرد که برای همۀ کارکنان بانک از بالا تا پائین، قابل فهم باشد، و بتواند آنها را متقاعد کند تا مطابق با اصول جدید، تغییر رفتار بدهند. تکنیک اصلی وی بر برنامه ریزی گفتگو محور، و بهبود با یادگیری دو مرحله ای استوار بود. اول یک سناریو سطح ارشد سازمان تدوین کرد که حاکی از باور وی در مورد موقعیت بانک در آینده بود. وی این داستان را با کمک مدیران اجرائی خود پرورش داد و تعدیل کرد. هر کدام از مدیران، یک بخش از این داستان را متناسب با فعالیت خود درسازمان ، توسعه دادند. بطور مثال مدیر منابع انسانی توضیح می داد که چگونه سیستم را به منظور شناسائی استعدادها و ترسیم راه رشد شغلی کارکنان بهبود خواهد داد. هر یک از مدیران سناریو و داستان را بصورت جداگانه برای هریک از اعضاء تیم خود تعریف کردند. آنگاه هر کدام از اعضاء تیم بایستی برای خود یک کارت امتیاز عملکرد درست می کردند که راه دسترسی به این اهداف جدید را نشان می داد. دوباره مدیران و مدیر ارشد برای بازگوئی مطالب بخش های خود جمع شدند تا از یکدیگر در مورد آن بازخورد تهیه کنند. هر مدیر، نسخۀ اصلاح شدۀ خود را با زیر مجموعه های خود در میان می گذارد و این روند بنوبت تا ۵ سطح از سازمان و نهایتاً مدیران شعبه ها ادامه پیدا کرد. در هر کدام از بازگوئی ها، تمرکز برمعنا و مفهوم دار بودن داستان برای افراد آن رده و همچنین گروههائی بود که این افراد به آن تعلق داشتند.

اطلاعات در هر سطح از سازمان به بالا و پائین جریان داشت. بطور مثال بخشی از داستان مدیر عملیات، در مورد علاقمندی مشتریان به سریع تر کردن عملیات بانکی بود. مطابق با نظر کارکنان شعبات،یکی از چیزهائی که موجب کندی عملیات می شد، دستگاه اسکنر یا تصویر برداری از اسناد بانکی بود که بطور میانگین هر سه روز یکبار خراب می شد. بنابراین سفارش یک دستگاه جدید به یکی از موضوعات سناریوی هر مدیر شعبه تبدیل شد، و کارکنان شعبه توانستند سناریوی مدیران بالاتر – مشتریان ما خواستار عملیات سریع تر هستند – را در کار خود پیاده کرده و آن را به نتیجه ای عملی که موجب راحت انجام دادن کارها می شد نیز تبدیل کنند. کارکنان در هر سطح از سازمان، نسخه ای مرتبط از تغییرات را از زبان رئیس خود می شنیدند، گفتگوی کارکنان با یکدیگر به عنوان اثربخش ترین کانال ارتباطی مورد توجه قرار گرفته بود.

مدیر ارشد اجرائی چگونه می توانست متوجه شود که افراد واقعاً آمادۀ مشارکت در این تغییر هستند؟ او احساس می کرد که رمز این کار در اطمینان دادن و توضیح این مطلب است که چطور اوضاع بر اثر این تغییرات برای تمامی ذینفعان بانک و نه تنها سرمایه گذارها، بهتر خواهد شد.

سیستم های تقویت کننده

مهمترین تغییر ساختاری در بانک به تعدیل ۲۰ درصدی نیروها مربوط می شد. بعدها ثابت شد که این فرضیه درست است یعنی با اعمال تغییرات معلوم شد که یکسری فعالیت بی فایده وجود داشته که حذف آنها هیچ تأثیری در عملکرد بانک نداشته است. کلیۀ مشاغل مدیریتی بانک تعطیل و از مدیران به منظور فعالیت برای ۸۰ درصد مشاغل مفید باقیمانده، دعوت به عمل آمد. متقاضیان می دانستند در صورتی موفق خواهند شد که به جلسه برنامه ریزی مبتنی برگفتگو دعوت شوند – روشی دیگر برای نشان دادن اهمیت این روند تغییر. آن عده از متقاضیانی که موفق نمی شدند، بانک را ترک می کردند. هدف مقدماتی بانک بهبود نسبت هزینه به درآمد، نبود بلکه درست برعکس، هزینه این تعدیل نیرو و اخراج ها بسیار بالا بود. اما از آنجا که تعداد مدیران کمتری بایستی همان تصمیم ها را اتخاذ می کردند، این حرکت، افراد باقیمانده را مجبور می کرد تا این تصمیمات را سریع تر اتخاذ کنند.

مدیرانی که پیوسته در پائین ترین رتبه بندی قرار داشتند، اخراج شدند. در همین حال، روند مدیریت عملکرد بانک نیز دقیق تر شد. مطابق با سیستم قدیمی، مدیران را همه ساله از۱ تا ۵ رتبه بندی و به آنها حقوق پرداخت می کردند. بطور میانگین، ۸۴ درصد آنها دارای رتبه ۳ یا بیشتر بودند، اما عملکرد بانک با این نتایج مطابقتی نداشت. این تناقض نشان می داد که رتبه بندی بایستی در بین افراد مؤثّر اعمال می شد. برای نشان دادن عملکرد نسبتاً واقعی کارکنان بانک، تصمیم گرفته شد تا مثلاً مدیری که ده تن از کارکنان خود را ارزیابی می کند تنها بتواند سه نفر از تیم خود را با عنوان بهترین عملکرد و حد اقل یک نفر را در پائین ترین سطح عملکرد معرفی کند. ده مدیر میانی در جلساتی که با مدیر ارشد داشتند به ارزیابی ۵۰ مدیر عملیاتی پرداختند. پاداش برای کسی که حائز رتبه اول می شد از ۱۰ به ۲۰ درصد افزایش پیدا کرد. مدیران رده پائینی که قبلاً پاداش ۵ درصدی دریافت می کردند، از پاداش محروم شدند. آنهائی که پیوسته در پائین ترین رده ها رتبه بندی می شدند، اخراج شدند.

مهارتهای لازم برای تغییر

اتفاقات بیشتری در راه بود. پس از گذشت چهار ماه که این استراتژی جدید توسط ۱۰ تن از مدیران میانی به اجراء درآمد، مدیریت ارشد دریافت که تنها ۵ نفر از آنها با روند تغییر هماهنگ شده اند. برای اطمینان از اینکه بانک دارای مهارتهای لازم برای تغییر روندها و فرهنگ سازمانی خود می باشد، این ۵ تن با ۵ مدیر جدید که ۳ نفرآنها از بیرون سازمان جذب شده بودند، جایگزین شدند.

در همین حال، ۵۰ مدیر عملیاتی بانک یک دورۀ ارزیابی دو روزه در مرکز توسعه مهارتها را گذراندند. در آنجا قابلیتهای رهبری ایشان – مثلاً در مورد مربی گری (کوچینگ) و تصمیم گیری – مورد ارزیابی قرار می گرفت و هر کدام از آنها یک برنامه شخصی برای توسعه استعدادهای تحت امر خود تهیه می کردند. سازمان به ارزیابی عملکرد افراد خود نه از منظر امتیاز و رتبه بلکه از ابعاد رهبری و توان اداره گروه، پرداخت. یکی از مدیرانی که همیشه بالاترین پاداش را دریافت می کرد در این شیوۀ اندازه گیری جدید، هیچ امتیازی نیاورد و لذا کمترین دریافتی در رده خود، نصیبش شد. این موضوع به سرعت همه جا پیچید و موجب تقویت این پیام شد که توان رهبری و ادارۀ گروه از موضوعاتی است که سازمان به آن اهمیت می دهد.

الگوهای رفتاری پایدار

برنامه ریزی با محور گفتگو، این اطمینان را می داد که رهبران هر سطح از سازمان با آهنگ نواخته شده توسط ارکستر هماهنگ هستند و هر کدام به نواختن بخشی از آن مشغول می باشند. این جلسات برنامه ریزی، مهمترین رویدادهای سازمان محسوب می شد که طی آن کارکنان خودشان به الگو سازی رفتارهای جدیدی که مورد علاقۀ بانک بود، می پرداختند. شوق و حمایت مدیر ارشد نیز موجب می گردید تا کارکنان این روند تغییر رفتار را بخوبی طی کنند. وی با اینکه به کارکنان می گفت روند تغییر، زمان می خواهد و اجرای آن کار آسانی نیست، اما هدف او برای بهبود زندگی تمامی افرادی که در بانک به کار اشتغال داشتند، از صمیم قلب احساس می شد.

این هر دو پیام در کل مسیر قالب ریزی جدید تیم اجرائی، با شدت و قوت شنیده و احساس می شد. اخراج ۵ مدیر میانی از سخت ترین کارهائی بود که در این روند انجام شد، و افزایش حساسیت و تنش در کار ۵ مدیر باقیمانده طی ۶ ماه که افراد جایگزین شدند، بسیار نگران کننده بود. شاید بنظر برسد که حفظ آنها و به دنبال نیروی جایگزین بودن می توانست موجب کاهش نگرانی و به هم ریختگی اوضاع بشود اما بصیرت و شمّ مدیر ارشد به او گفت که این کار را نکند. افزون بر این باید همه متوجه می شدند که هیچ انعطافی در مورد برنامه تغییر وجود ندارد. این رویکرد مدیریت ارشد نشان دهندۀ صداقت و احترامی بود که وی برای نیاز تمامی افراد بانک قائل بود، حتی افرادی که بطور دراز مدت نیز همکاری نداشتند. شخصیت و صداقت رهبر در چنین تغییر رفتار گسترده و بزرگی، بسیار مهم است.

نتیجه

این بانک که اکنون در دومین سال جدول زمانبندی چهار ساله خود می باشد، در نیمه راه دسترسی به اهداف خود برای کاهش نسبت هزینه به درآمد و افزایش سود آوری است. این موفقیت مطمئناً نشان می دهد که شیوۀ رفتار، مهمترین اولویت برای مسیری است که بانک برگزیده است. آیا می توان استنباط کرد که چیدمان فکری افراد نیز در حال تغییر است؟ هیچ اندازه گیری کمّی در این زمینه وجود ندارد، اما مشاهدات مستقیم ما نشان می دهد که فرهنگ سازمانی تکامل و ارتقاء پیدا کرده است. بانک جای راحتی برای کارکردن نیست، اما تمرکز بر ارزیابی عملکرد، کارکردن در آنجا را سخت تر هم می کند، واقعیت این است که سیلوهای وظیفه ای سازمان (بوروکراسی) در حال فرو پاشی است و کارهای افراد بیشتر و بیشتر حالت فوریتی و اورژانس بخود گرفته است. یک دلیل کوچک اما مهم این است که میانگین معطل ماندن در صف شعبه ها تا ۳۰ درصد کاهش پیدا کرده است و این عمدتاً بخاطر انعطاف بیشتر کارکنان شعبات در سیستم نوبت های کاری با پوشش نیروهای نیمه وقت و موقت می باشد. دستگاههای اسکنر هم درست کار می کنند.

بهبود عملکرد یک سازمان از طریق یک برنامه جامع و تغییر رفتار کارکنان با تغییر چیدمان فکری آنها، کاری ساده و سر راست نیست. هیچ سازمانی نبایستی بدون امتحان کردن راههای کم هزینه دیگر، اقدام به چنین کاری کند. گاهی جابجائی های تاکتیکی ممکن است کفایت کند؛ گاهی با بکارگیری روندهای جدید بدون تجدید نظر کامل در فرهنگ سازمان، می توان به نتیجه دلخواه رسید. اما اگر تنها راه باقیمانده برای بهبود عملکرد یک سازمان از تغییر طرز تفکر و رفتار کارکنان آن بگذرد، آنگاه بایستی برای اعمال یک تغییر ماندگار ، این چهار شرط اعلام شده را سرلوحۀ کار قرار دهیم .

افراد دوست دارند رشد کنند

کارگاههای روانشناسی متعالی (Transpersonal Psychology)، شاخۀ برتر ترتیب (نیازهای انسان)، می تواند به تغییر فرهنگی سرعت بخشیده و آن را ماندگارتر کند[۱]. روانشناسی متعالی می گوید بهبود و رشد میل و آرمان ذاتی ، موجب برانگیختن انسان و انرژی وی می گردد. کارکنان برای یک نوع جدید از رفتار، فقط با یک درک شناختی از اینکه چرا این موضوع برای شرکت اهمیت دارد، به تلاش مداوم دست نخواهند زد.آنها نیازمند درک عمیق تری هستند، چیزی که باور داشته باشند موجب رشد شخصی آنها می شود.

ایجاد یک رابطۀ هیجانی با این رفتار جدید می تواند ماشۀ تغییر در سازمان را بکشد. کارگاه ها کمک می کنند تا با نهادینه کردن این ارتباطات و ارائه مفهوم شخصی به همسفران، این تغییرِ در رفتار محقق گردد. وقتی تعداد زیادی از مدیران بمدت کوتاهی کارگاههای ایجاد تغییررا گذراندند،گروههای کوچکی از آنها تشکیل می شودکه بتدریج بدنۀ اصلی افراد منتقد که خواستار اِعمال رفتار و فرهنگ جدید هستند را تشکیل می دهند تا بدین رو احتمال ماندگاری هر دو عامل یعنی رفتار و فرهنگ سازمانی، بیشتر شود.

قالب بیرونی چنین کارگاههائی عموماً شبیه به دیگر گردهمائی های شرکت می باشد، اما محتوای آن متفاوت است. مجریان با تجربۀ جلسات یادگیری بزرگسالان و روانشناسی متعالی سازمان ها از تاکتیکهای گفتگو، ایفای نقش، و ارائه بازخورد به منظور کمک به شرکت کنندگان برای ایجاد امید منطقی و ناخودآگاه به آینده، استفاده می کنند. این امیدها می تواند با کار جاری شرکت کنندگان (آنچه که انجام می دهندویا شیوه ای که آن را انجام می دهند) بطور ناراحت کننده ای در تضاد باشد. این تضاد می تواند موجب احساس نیاز شدید برای تغییر بشود.

بطور مثال یک شرکت بین المللی فعال در حوزۀ انرژی، سالها تلاش کرد تا “توسعه انسانی” را به ارزش اصلی و رویّه معمول شرکت تبدیل کند.دامنۀ این تلاش تنها در بین تعداد محدودی از مدیران که پذیرفته بودند بایستی به عنوان مربی و مشاور عمل کنند، گسترانده شده بود. بسیاری از مدیران خود را رئیس می دانستند تا معلم. شرکت برای تغییر چیدمان فکری این ۱۰۰۰ مدیر، کارگاههای سه روزۀ ۳۰ نفره که با تیم اجرائی آغاز می شد را تدارک دید.

علت منطقی و عقلانیِ اهمیت توسعۀ انسانی برای استراتژی و تاکتیک های شرکت به راحتی بیان و عنوان شد. ایجاد ارتباط هیجانی بین مدیران و رفتار جدید مورد انتظار از آنها کمی کار را سخت کرد. مجریان کارگاه از افراد می خواستند تا دو به دو در مورد این موضوعات گفتگو کنند: “چه زمانی درکارتان مورد اعتماد قرار گرفتید؟” شرکت کنندگان خاطرات خوبی از لحظاتی داشتند که مورد اعتماد قرار گرفته بودند و به آنها کمک کرده بود تا کارهای جاری شان را به خوبی و درستی انجام دهند. آنها افراد و کسانی را به یاد آوردند که با دادن بازخوردها یا مشوّق های مورد نیازشان به آنها جرأت و شوق اعطاء کرده بودند. مجری کارگاه سپس پرسید، “شما به چه کسی اعتماد کرده اید؟ کمک به دیگران برای توسعۀ و پیشرفت چه احساسی دارد؟” این پرسش ها نیز موجب انگیزش هیجانات مثبت در مورد خاطراتی بود که در اذهان افراد رژه می رفتند.

اما روانشناسان متعالی معتقد هستند که واکنش هیجانی لازم به رفتار جدید به تنهائی برای دائمی و نهادینه کردن آن کافی نیست. بایستی این رفتار جدید بتواند اشتهای ذاتی افراد را ارضاء کند تا امکان رشد فراهم شود. زمانی که آنها به مفهوم رفتار جدید از این زاویه کاملاً متفاوت – نه به عنوان مکمل یک نیاز خارجی بلکه روشی برای ارضاء نیاز شخصی – نگاه می کنند، دیگر آن را کنار نخواهند گذارد.

مجری کارگاه با طرح این پرسش از مدیران شرکت که “وقتی شرکت را ترک کردید، دوست دارید کارکنان در مورد شما چه بگویند؟” یک سطح بالاتری از مفهوم رفتار جدید را به اجراء در آورد. با دادن زمان به افراد برای فکر کردن راجع به موضوع، تعدادی اینگونه پاسخ دادند: “من شرکت را ثروتمند تر کردم”. عده ای هم آرزو داشتند تا بخاطر تغییراتی که در زندگی کارکنان شرکت ایجاد کرده اند، یا کمک کرده اند تا همکارانشان رشد و ارتقاء پیدا کنند، بیاد آورده شوند. عده زیادی هم اختلاف بسیار شدیدی را بین آنچه که دوست دارند در مورد آنها گفته شود و آنچه که همکاران در مورد آنها می گویند، متوجه شدند. اغلب افرادی که نزدیک به سن بازنشستگی بودند و بایستی بیشترین اعتماد را به دیگران روا می داشتند، شاهد این اختلاف شدید بودند. آنها دریافتند که توسعه و رشد دیگر کارکنان موجب ارضاء آرزوی شخصی خودشان و نه فقط شرکت، می شود.

پس از آنکه همۀ مدیران این دوره را گذراندند، گروهها رتبه بندی شدند و گروه توسعۀ رهبری ، به عنوان دومین گروهی که ارزش در کار را تجربه کردند، شناسائی شد. هیجده ماه قبل، هیچکس به توسعۀ رهبری رأی نداده بود. تعداد کارکنانی که اعلام کردند بازخورد و آموزش خوبی دریافت کرده اند از ۳۰ درصد به ۸۰ درصد افزایش پیدا کرد، در حالیکه ۷۵ درصد اظهار می داشتند که رفتار مدیرانشان بطرز قابل توجهی تغییر پیدا کرده است. استقرار این ارزشهای جدید اگر علاوه بر ارتباط هیجانی با سه شرط لازم دیگر برای تغییررفتار، یعنی مهارتهای مناسب، ساختارهای پشتیبانی، و الگوهای رفتاری، تلفیق نمی گردید با شکست مواجه می شد.
 

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: